林蒼祥
2003/08/22 第387期

從二○○一年底掀起的金融控股公司熱潮，所帶動的金融機構合併潮流，迄今未歇，最近第一金控到國外發行國內金融機構首檔海外存託憑證（ＧＤＲ）所引發的巨大風波，突顯台灣大型金融機構在目前競爭日益白熱化的環境下，經營者為搶得戰略性地位，尋找自我提升為具備國際市場競爭力所面臨的、分秒必爭的壓力。

這股強大壓力，政府也深深感受到，陳水扁總統在二○○二年九月初大溪會議時，做出引進外國金融機構與本國銀行策略聯盟的結論；行政院長游錫?憭]在同月中旬於一個國際研討會開幕致詞時宣布，為提升銀行國際競爭力，決定釋出第一銀行官股股權引進外資金融機構策略聯盟，以帶動公營行庫民營化目標。

◆台灣缺乏領導銀行 獲利逐年衰退

為強化我國金融業國際競爭力，若僅由公營行庫民營化，及官股主導之民營銀行間之合併，實無法顯現政府改善國內金融經營環境之決心，所幸在過去一年多的金融機構合併風潮中，政府推動體質佳的官股銀行與產品線具互補性之績優本國民營銀行同業合併，例如，兩家大型官股銀行交通銀行與中國國際商銀合組兆豐金控，世華銀行加入國泰金控。

不過，我國國內銀行家數太多，經營規模太小的情形仍未有效改善，根據財政部統計，目前十四家金控公司中，去年只有八家的股東權益報酬率大於零，我國前三大銀行，台銀、合庫及土銀報酬率也不到三％，本國銀行業平均更首度出現負七．三五％的虧損，遠低於美國銀行業平均一三％及我國外商銀行平均的三二．六％，本國整體銀行業的獲利嚴重偏低，顯示建立我國金融機構退出機制、加速銀行合併以大幅提升經濟規模與國際銀行能力的迫切性，已到燃眉境地。

銀行提供客戶設廠做生意所需的金融服務，是銀行維持正常獲利的基本法則。因為我國大型製造業者都已發展到具備國際市場競爭能力及經濟規模，大型高科技廠一個新的投資計畫所需的資金，常超過法令允許一家銀行對單一客戶的授信上限，另外，海外台商大部分為中小企業，常不易在外國當地銀行取得他們所需的融資及服務。

◆前五大銀行放款市占台灣比率偏低

現在有能力到國外開設完整分行業務的本國銀行家數又屈指可數，這種無法滿足客戶需求，欠缺國際競爭力的癥結，在於本國銀行家數太多、規模太小，例如，放款市占率最高的台銀也僅八．八六％，華銀等三商銀都不到六％（參見表一），以前五大銀行之放款市占率比較，台灣為三七％，新加坡為九四％，香港為八八％，同時，我國銀行業務以傳統授信業務為主，平均獲利逾八○％來自利息，所以本國銀行成本占收入的比重遠高於新加坡及香港（參見表二）。

國際銀行之獲利來源就很多元化，花旗銀行、香港匯豐銀行等國際大型金融集團，利息只占獲利三○％至四○％，手續費及投資收益占六○％至七○％，多元化的獲利來源使經營風險較分散，毛利也較高。

全體官股銀行（含公營行庫及官股主導的民營銀行）之業務市占率高達六五％，所以透過銀行合併進行我國金融版圖重整，必須有更多官股銀行加入。推動官股銀行釋股以強化我國金融競爭力，可兵分兩路進行：與本國民間業者合併，扶植國內金融業競爭力；及與外資策略性伙伴結盟，引進國際銀行的專業技術與行銷通路。

我國現已為世界貿易組織（ＷＴＯ）會員國，外資金融機構享有國民待遇，金融控股公司法允許其可直接購併本國金融機構，國內金融環境之競爭將更趨激烈。因此，在官股釋出引進外資時，也應加速扶植本國銀行壯大的腳步。

◆引進外資勢在必行 使經營趨靈活

目前公股銀行在傳統銀行業務上雖仍居領先，但限於組織架構與預算等法令之束縛，在面臨國外銀行之競爭，將因欠缺商品創新與國際行銷能力而處於劣勢，所以政府應該提供積極誘因，使民營業者靈活的經營策略能結合公股銀行現有之優勢，創造提高本國銀行業者之市占率及競爭力的雙贏局面。

金控公司引進國際一流策略伙伴，以二○○○年富邦集團與花旗策略結盟最具成效。花旗斥資八．一六億美元（約二百五十億元台幣），取得富邦旗下銀行、產物、壽險、證券與投信等五家子公司各一五％的股權，以及各一席董事席位；花旗從此藉由富邦的通路深耕台灣市場，而富邦集團也因此提高國際知名度、躍上國際舞台。

但令人憂心忡忡的是，迄今未見任何一家官股銀行朝釋股引進外資策略伙伴的目標努力。

國內放款市占率超過五％，資產規模超過八千億元的皆為官股銀行，加上這些老行庫的銀行通路據點，再加上累積多年、雄厚的客戶基礎，其實對著眼於亞洲大中華市場的外商來說，具有一定程度的吸引力，而且這些官股銀行若能順利引進外資，對沿襲老行庫時代較為保守、僵化的經營特性，以及補強商品創新開發能力，勢必會有很大的改變與挹注。

◆強化金融競爭思維 可參考新、港

他山之石可以攻錯，我們可參考新加坡開發銀行（DBS）與香港匯豐銀行（HSBC）突破發展瓶頸的經驗，來開發強化我國金融競爭力的思維。

新加坡DBS為官股銀行，成立於一九六八年，隨著全球投資中國熱急速升溫，以東南亞為腹地、組織官僚化的DBS獲利大幅衰退，九八年八月任命美國摩根史坦利銀行退休老將Mr.Olds為首的新經營團隊，負責將DBS轉型為世界級的亞太銀行。在Mr.Olds接任後，立即進行組織再造，瘦身與購併雙計畫同步進行，並出售非核心業務之資產，也使DBS的分行家數由一九九九年的一百六十八家縮減至二○○○年的一百一十一家，同時透過購併的動作納入Kwong On Bank、新加坡保險與道生銀行等，壯大營運規模。

而營運績效的提升也反應在股價表現上，一九九八年DBS的股東權益報酬率為一．一％，至二○○○年提升至一三．二％，同期間股價漲幅更是大盤的三倍。

至於香港HSBC與渣打銀行在一九八五年兩家的營運規模相差不多，都以香港市場為主，但HSBC從八六年開啟全球化經營策略，成立澳洲匯豐銀行並收購倫敦的國際大型證券公司詹金寶，九二年取得英國主要商人銀行Midland經營權，過去十七年來在全球各地積極進行策略購併，相較於渣打的按兵不動，如今HSBC員工平均獲利能力也由八五年的七．六萬美元，大幅增加至二○○○年的四八．一萬美元，並躍居成為全球市值第三大金融集團，市值成長三十八倍（一九八五年市值為二十九億美元，二○○一年十一月為一千一百億美元），占香港恆生指數總市值高達三十三％。

從一九八六至二○○○年的十五年，HSBC股票平均年報酬率高達一八．六％，投資人若在一九八六年買進HSBC股票一百萬元，二○○○年賣出便擁有一千三百萬元，報酬率是同期美國S&P500的一．五倍，英國FT100的二．一倍。

（本文作者為淡江大學財務系教授、中華開發金控公司董事）